综合室模式则是将所有的专业拆分到个综合的部门去管理，由综合室作为院的级单位，专责分配室内的所有生产资源和管理资源，的组织辖下各专业人员已完成生产任务…就目前的实践中来看，这两种模式都不是合适设计院发展的拟合的组织模式，都不存在着诸如管理能力和生产能力无法顾及等缺失…只不过，对于以设计项目为中心的设计院来讲，要解决问题的组织结构面对的问题，主要就是解决问题项目管理能力和生产能力的实时发展问题，以更佳的适应环境市设计院发展需走项目管理之路设计院应该使用什么样的管理模式，如何提升管理水平，怎样在大大变化的社会经济环境中维持设计院的竞争力和活力？这一系列困惑目前于是以深深后遗症着众多设计院。如何破题？回头项目管理之路应当是一个好的方向，这是施工企业常用之法，也是目前国际设计咨询公司广泛使用的管理模式。 目前我国各类设计院中普遍使用的的组织结构模式主要有两种：专业室模式和综合室模式。
所谓专业室模式即是将所有的生产资源按有所不同的专业展开区分，正式成立有所不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室之外正式成立院级职能部门，负责管理专业室之间的协商和管理资源的分配，各专业室在本专业范围内已完成适当的生产任务。综合室模式则是将所有的专业拆分到一个综合的部门去管理，由综合室作为院的二级单位，专责分配室内的所有生产资源和管理资源，的组织辖下各专业人员已完成生产任务。就目前的实践中来看，这两种模式都不是合适设计院发展的拟合的组织模式，都不存在着诸如管理能力和生产能力无法顾及等缺失。
只不过，对于以设计项目为中心的设计院来讲，要解决问题的组织结构面对的问题，主要就是解决问题项目管理能力和生产能力的实时发展问题，以更佳的适应环境市场发展的市场需求。因此，创建基于项目管理的的组织结构模式，实施确实意义上的项目管理，对设计院来讲是较为好的改革方向。
项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，通过综合运用企业的各种资源，对项目展开高效的计划、的组织、过程控制以及后评估，构建对项目的全过程动态管理，从而构建设计院及客户利益的最大化。 那设计院的项目管理之路该如何回头呢？从的组织结构设计来看，设计院可以自由选择的主要有以下三种项目管理模式。
第一种是职能式的组织结构，是比较较为传统的模式。设计院通过职能部门对项目组加以管理，项目组必需按照职能部门的规定运作项目，项目间的交流协商也必须通过职能部门构建，自主性和创造性反映比较严重不足。 第二种是矩阵式的组织结构，可以分成很弱矩阵模式、均衡矩阵模式和强劲矩阵模式三种。很弱矩阵模式维持了较多的职能式的组织特征，由各职能部门为首协商人参与项目，参加者对本部门领导负责管理，跨部门的协商在各部门派遣的协商人之间或部门领导之间展开，项目负责人扮演着总协商的角色，但不是确实意义上的项目经理；均衡矩阵模式在很弱矩阵模式的基础上，登录一个项目经理，负责管理项目的管理，其他部门派遣参与项目的人员除了向本部门领导负责管理之外，还需向项目经理负责管理，项目经理需要在项目中体现管理者的角色，有权利决定各部门派遣参与项目人员的工作，不利于项目经理对项目的全面均衡掌控，在一定程度上提升了项目的管理效率；强劲矩阵模式下一般不会设置与职能部门平行的项目管理部，专门负责管理项目管理，项目经理也由根据项目临时任命转化成为常设的岗位，并且全部由项目管理部负责管理统一管理，这样，从的组织上、人员上使项目管理获得了确保。
第三种是项目式的组织结构，每个项目就如同一个微型公司那样运作，已完成每个项目目标所需的所有资源几乎分配给这个项目，专职的项目经理对项目组享有几乎的项目权力和行政权力，项目式的组织结构的设置需要很快有效地对项目目标和客户的必须作出反应，但缺点是各项目之间交流协商成本较高，资源共享性较好，一般限于于多个相近项目的设计院以及长年的、大型的、最重要的和简单的项目。 综合以上几种的组织结构模式，从一般的职能式结构，到很弱矩阵式结构、均衡矩阵式结构和强劲矩阵式结构，再行到项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协商效率从较低到低，项目管理力度从小到大。
因此，当项目牵涉到部门就越多，牵涉到内容越新，牵涉到各部门利益更深，所须要协商能力就越强劲，那么就就越必须使用更加能有效地反对项目管理的的组织结构。设计院在自由选择的组织结构模式时，无法盲目效仿其他企业，首先必需加剧自身对项目管理的解读，从项目管理制度、项目支出体系、项目收益分配制度等方面大大优化完备项目管理体系，在此基础上，充份分析各种项目管理模式的利弊，同时，融合设计院自身特点，灵活性自由选择合适的项目的组织形式，以构建项目管理模式与业务特点的最佳给定。
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